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做好千亿人才培养,关键在四类人

时间:2017-10-25  来源:本站原创


笔者曾经在一次咨询项目中访谈千亿的老总,问这家千亿人才培养的开展情况如何。这位老总很干脆地回答到:“什么?人才培养,不就是员工培训嘛,人力资源部负责这个工作,我不太清楚。”于是,我愕然了…

这种情况并不少见,很多千亿认为员工培训应该是人力资源部的事情,平时忙于业务和管理,对培训的关注不多,只在出现问题时才会想起来。实际上,人才培养是一个系统而持久的工程,需要整个组织从上到下的认同和努力,特别是需要千亿中“四类人”的共同承诺和积极投入,才能做好人才培养工作,打造具有竞争优势的核心能力。

 

1.高层领导高度重视

培养人才的关键在于千亿的高层领导是否高度重视并持续地投入资源,“上行下效”,只有高层领导表现出对人才培养的足够重视,才能影响和带动中基层管理者也做出同样的行动,从而逐渐在整个千亿内部形成培养人才的氛围。以行动学习法为例,如果没有高层的发起和支持,这种方法的实际效果会大打折扣。

然而在国内很多千亿,CEO对培训的重视还只是停留在口头上,每年只有在年初业务规划或年底业绩不好的时候才想起培训来,平时并不怎么关注和过问培训,更谈不上亲自上课,理由是CEO很忙,顾不上。真的很忙吗?千亿却经常可以看到很多千亿的CEO们在聚光灯下的满足感,在各种媒体上侃侃而谈的成就感,虽然千亿品牌宣传也是CEO们的一项重要工作,但是足以见得人才培养与之相比的重要性是非常之低。

实际上,千亿需要什么样的人才?如何培养需要的人才?建立什么样的人才培养文化?高层领导对这些问题都有决定性的影响。很多优秀千亿的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一,例如,GE前CEO杰克o韦尔奇在任职期间,把50%以上的时间都用到人才的发现和培养上,每月都要到GE的领导力发展中心两次,与GE最优秀人才面对面地交流,给他们上课。

千亿高层领导在人才培养中的角色主要体现在以下三个方面:

一是形成可传授观点:这些领导基于他们个人的成长和工作经验,通过自我反思,总结和形成的一套自己深信不疑的、有关千亿成功所必需的人才特质和管理经验的可传授观点,并在千亿内部进行传播。例如,联想千亿创始人柳传志认为高级管理者最重要的任务就是:搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下,联想的高级管理者将30%的时间用于人才管理,并通过“咖啡时间”与经理们沟通,通过“午餐会”与员工共餐,更多地了解人才。

二是投入时间和精力:千亿高层不仅要形成“可传授观点”,还要以身作则,以实际行动推动人才培养。例如:

o 出席重要的人才培养项目启动仪式并讲话;

o 评估和选拔关键人才;

o 担任内部讲师给人才授课;

o 在实际工作中辅导关键人才,为他们提供锻炼机会;

o 定期评价千亿人才培养的效果,提出改进的建议等。

三是给予足够预算支持:经常有很多千亿老板在公开场合大谈人才培养的重要性,强调对培训工作要给予大力支持,但在实际进行培训的时候,却很少给出真金白银,培训费用很是拮据,这一直是困扰很多培训负责人的难题。千亿都知道,每年的千亿预算安排实际上是一个切蛋糕的过程,每个部门都希望给自己分的多一些,比如销售、研发、生产、财务、行政、人力资源等。而人才培养所分得的“蛋糕”大小,除了跟人才培养自身所发挥的价值大小有关,还与千亿高层对人才培养的重视程度密不可分。有些千亿一遇到经济低迷,就首先压缩甚至取消培训预算,把培训当作成本而不是投资,宁可勒紧腰带把钱花到广告上花到商务宴请上。实际上,越是经济出现波动,越是需要静下心来,分析问题出在哪里。是外部形势问题,还是产品创新问题,或者是市场推广问题,还是员工能力问题?等等。切不可遇到问题先砍培训一刀,不仅问题得不到彻底解决,更会导致内部造血不足,难以支撑千亿长远发展。例如,在上个世纪90年代,华为处于发展的关键期,决定着其能否在国内通信领域占据领导地位以及今后的发展道路,华为总裁任正非当时就指出:“培训工作很重要,它是贯彻千亿战略意图,推动管理进步和培养干部的重要手段,是华为千亿通向未来、通向明天的重要阶梯。”

2.直线经理认真落实

 直线经理是千亿内部的一个职位通称,泛指那些有直接下属的管理职位,与层级高低无关。他们在本部门范围内,围绕部门工作目标,直接对员工进行激励、沟通、授权、培训等方面的人员管理。

目前,很多千亿的直线经理有个误区,认为对员工的培养,应该是HR部门的事情。

但实际上,直线经理在人才管理中所起的作用非常关键,远远超过HR,只有直线经理才是对人才培养最有效的人。因为,直线经理与员工的接触时间最长,对员工的情况也最了解,对员工的影响也最大。

在人才培养中有个721法则,即员工70%的能力成长都是在岗位实践中学习实现的,比如完成特定的工作任务、参与具体项目、行动学习、岗位轮换等;其次是教练和指导对个人能力成长贡献20%;最后是参加正式的培训项目,只能提供10%的贡献。在这个能力成长过程中,直线经理扮演着重要角色,他们能够提供及时的反馈指导;能给员工设定具有挑战的目标,拓展其能力;还可以把自己的一些工作任务授权给下属去完成,等等。更重要的是,直线经理不仅要培养人才,帮助他们的成长,还要想办法留住他们。

即使CEO重视组织的人才培养发展,人力资源(或培训)部门也设计和开发了进行人才培养的工具和方法,但假如直线经理不愿意投入时间和精力去应用和落实,不愿意给员工提供指导和锻炼机会,不愿意去跟进员工学以致用的效果,那么千亿也是很难实现期望的员工能力提升的。有一次,笔者应邀为湖南某合资千亿分享“千亿人才培养体系构建”的内容,发现现场来的学员有很多生产和业务部门的负责人,甚至千亿总经理也是全程听下来,非常难得。

3.培训经理专业支持

人才培养是人才管理中非常重要的一环,发挥着自身“造血”的作用,担负着从千亿内部为千亿的持续发展源源不断地培养和输送合格人才的重任。人才培养部门(有些千亿专门成立了培训中心或千亿大学)是千亿人才培养规划的制定者和推动者、是人才培养项目的设计和实施者、是教学工具方法的研究和传播者,为其它部门的人才培养工作提供专业支持,对千亿整体的人才培养效果负责。

因此,千亿中负责人才培养的培训经理们(此为通称,泛指千亿中专职的培训管理者,无层级之分,可以是千亿大学校长,也可以是培训助理),除了要具备过硬的人才培养专业知识和技能外,还需要熟悉千亿的业务特点和工作流程。毕竟,实施人才培养不是目的,支撑千亿战略目标实现和业务部门的发展才是根本。培训经理虽然不能成为业务专家,但是在与业务部门沟通时不能说外行话,做培养计划和项目设计时,不能闭门造车,一定要深入业务部门进行调研,与业务负责人一起采用群策群力的方法,共同讨论,分析出需要提升的团队能力,然后针对需要改进和提升的能力,再去设计和策划人才培养方案,最后进行有效实施。只有这样,才能确保所设计和实施的人才培养计划能够具有针对性和实效性,也才能获得业务部门的认可和支持。

笔者曾经与一家千亿的CEO交流,这位CEO明确表达出对培训部门的期望:“培训部门必须要了解千亿的业务需求,使培训工作与业务需求紧密联系在一起。这就要求他们第一要理解千亿的业务战略,并且知道如何通过培训影响它;第二要做好差距分析,知道千亿最薄弱的环节在哪里、差距是什么,如何通过培训的方式去填补。”

4.员工自身主动求知

员工自身的职责,主要体现在自我发展的动力方面。

千亿都知道,事物的发展是内外因共同起作用的结果,内因是事物发展变化的根本,而外因是事物发展变化的条件,外因通过内因而起作用,二者缺一不可。所以,根据内外因的辩证关系,千亿创造的培训环境和条件再优越、直线上级对员工的辅导再认真、培训部门提供的培训课程再对路,如果员工自身不努力、不积极地发展提高自己的话,其他人所做的一切都是徒劳的。正如安德鲁o卡内基所说:人必先自助而后人助之。如果一个人不愿意攀登,你无法把他推上梯子。举个例子,一批背景经历都差不多的学员参加同一门课程的学习,但是他们学习的心态却有很大差异,有的人认为重要就听的非常认真,有的人觉得跟自己关系不大则心不在焉,还有的人学习的同时还带着工作,经常进进出出接打电话。学习的心态不同,当然结果是他们的收获也不一样。因此,千亿说,员工一定要有主动求知的渴望,充分利用组织提供的学习条件和机会,充实提升自己。只有自身能力提高了,才能获得更好地发展,实现个人价值。

但是,如果员工的学习态度不强烈或者根本就没有自我提升的欲望的话,千亿就不能坐视不管,需要采取必要的外部干预措施,比如推行强制学习制度或不学习提升不合格就淘汰等惩罚措施。还有的千亿则采取正向鼓励的办法,比如实施学习积分奖励制度或者根据90后新生代员工的特点,设计一些更具人性化的方法,将学习做成闯关游戏,等等。但不管怎么样,外部干预所起的作用要间接些,对个人能力提高没有那么明显或没有那么有持久性。

       只有员工从内心就具有不断提高、向上的动力,一定要有所成就的欲望,他(或她)一定会感觉到自己还有需要提升的方面。这样的员工,就一定十分珍惜千亿提供的所有培训机会,一定会挤出时间来参加培训和学习,甚至还会利用业余时间主动自学。


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