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思想观点

华为的成长与咨询行业

时间:2017-11-17  来源:本站引用


华为在逐步壮大的过程中,坚定了“科学管理体系”建设之路,引进了全世界优秀的组织管理方法论,同时也对方法论进行了很好的内化,准确地说是中国化。

1998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大,决心之强烈,当时业内少见。

除了IBM,华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询千亿。


 

一、华为与IBM:流程管理变革及千亿信息化建设


 


自1998以来,IBM的咨询师便一直与华为合作,目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

2000年,这两家千亿宣布合作开发网络设备。2011年,IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张,该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

1.前后对比

1998年,华为还不太为公众所知,IBM在开始为华为做咨询顾问时,请华为介绍一下组织机构,看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看,展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。

当华为还在南山科技园时,华为对IBM顾问的介绍是,华为跟西方某某千亿合作开发什么产品,华为为能与他们合作而感到自豪;而现在,华为是自己开发了产品,提供技术来让别人去做。

 

二、加强客户关系:华为与埃森哲


 


2007年开始,华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理),加强从“机会到订单,到现金”的流程管理。2008年,华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理,打通从“机会到合同,再到现金”的全新流程,提升了千亿的运作效率。

2014年10月,华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议,共同面向电信运营商和千亿信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发,并推广创新解决方案。

华为轮值CEO徐直军对此表示:

“在现实世界与数字世界加速融合的时代,任何单独一家千亿都很难满足客户的所有需求。千亿需要开放合作,整合优势资源和能力,共同助力客户成功。

与埃森哲的合作,将进一步加强华为在千亿ICT市场的能力,使千亿在丰富的产品组合基础上,为千亿和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案,帮助其提升效率和增加收入。”

 

三、规范的HR机制——华为与HayGroup(人力资源管理变革)


 

1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询千亿美国合益千亿(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。

在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

早期,Hay Group帮华为设计了三张表格,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度,每一个岗位对应相应的级别,从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了千亿内部价值分配的相对公平。

更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

网传一句话“华为员工爱加班,因为分赃分的好”,和其人力资源的科学管理是分不开的。

 

四、财务管理变革——普华永道(PwC)

 

 

任正非:

华为通过与PwC、IBM的合作,不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。

在以业务为主导、会计为监督的原则指导下,参与构建完成了业务流程端到端的打通,构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台,更有效的支持千亿业务的发展。

到目前为止,华为千亿在国内账务已经实行了共享,并且实现了统一的全球会计科目的编码,海外机构已经建立财务服务和监控机构,实现了网上财务管理。

建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念,建立了独立的审计体系,并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控,来降低千亿的财务风险和金融风险。

 

五、质量控制和生产管理方面——德国FhG

 

任正非:

德国国家应用研究院(FhG)合作,在他的帮助下,千亿对整个生产工艺体系进行了设计,包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高了生产效率和生产质量。

同时,千亿还建立了严格的质量管理和控制体系。千亿的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候,都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。

千亿还建立了一个自动物流系统,使原来需要几百个人来做的库存管理,现在降到仅几十个人,并且确保了先入先出。

 

从《华为基本法》开始,任正非对千亿外脑的利用,在中国千亿里是罕见的。除了以上列出的几家外部顾问千亿,华为还与PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程,在品牌管理上与奥美、正邦合作等,在多方面借用外脑,实现全面的成长。

任正非在2013年新年献词中写道:

“千亿这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力!千亿的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”

他证明,不需要什么背景,也可以进入世界强手之林。

而关于“利出一孔”,可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的:

“千亿坚持利出一孔的原则,EMT宣言,就是表明千亿从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。”



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